6 시그마(Sigma) 경영혁명
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작성일 22-11-24 12:47
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그러나 회사 내에서 실제로 제조된 제품은 출하된 제품의 mean or average(평균) 3배에 달한다. 改善(개선) 과 혁신은 일견 유사해 보이지만 실제에선 엄청난 차이가 있다아 생산공장 해외이전을 예로 들어보자. 대부분의 기업들은 본국에서 파견된 기술자가 일정한 시간을 두고 현지 채용 인력을 교육해 가며 생산 프로세스를 정착해 간다.
레포트/경영경제
6 시그마(Sigma) 경영혁명
,경영경제,레포트
Ⅰ. 6시그마란?
1. 왜 `6시그마` 인가
2. `기존 품질운동과 차이`
3. `어떻게 달성하나`
4. `6시그마 성공하려면`
5. `창시자 해리박사가 말하는 6시그마`
Ⅱ. 6시그마의 효과(效果)
1. 지구촌 `6시그마` 열풍 거세다
2. `6시그마의 위력`
3. 6시그마 core 역할 `벨트`
4. `어떤 효과(效果) 얼마나 있나`
5. `어디에 적용할 수 있나`
Ⅲ. 업계에서의 6시그마
1. 87년 해리 첫 창안..92년 후 도입 붐
2. `한국 현실과 도입 당위성`
3. `삼성전관 事例(사례)`
4. 미국 모토로라대학 등 `전문 교육`
5. (특별기고) `6시그마와 자동차산업`
6시그마는 QC(품질관리), TQC(전사적 품질관리), TQM(전사적 품질경영) 등 전통적 품질관리 기법과는 큰 차이가 있다아 과거 품질관리 기법이 대량생산 시대에 부합하는 공장 중심의 운동이었다면 6시그마는 정보화 사회에 알맞은 21 세기(世紀) 형 전 방위 경영혁신 운동으로 요약할 수 있다아
우선 `불량`에 대한 정의(定義) 부터 다르다는 점을 들 수 있다아 전통적 품질관리 운동의 목표(goal)는 고객에게 인도되는 최종 생산품의 불량을 줄이는 것이었다.
이에 반해 6시그마는 불량이 일어날 수 있는 原因을 근본적으로 제거하는 기법이다. 회사내 전 부문에서 오류가 발생할 수 있는 구조, 시스템 그 자체에 메스를 가한다는데 長點이 있다아 이는 곧 코스트와 시간을 줄이고 고객에게 언제나 변함없는 품질을 제공할 수 있는 기반을 마련한다는 획기적인 의미를 지닌다.
반면 6시그마는 특정 부문의 `改善(개선) `이 아니라 경영 전반을 대상으로 한 `혁신` 활동이다.
80년대 日本 제조업체의 품질 수준을 改善(개선) 하는데 큰 역할을 담당한 QC는 생산현장에 국한된 것이다. TQC와 TQM은 QC의 한계를 극복하기 위해 품질운동의 대상범위를 확대했으나 부분적인데 그쳤다. 수익구조가 나빠지는 것도 당연하다. 6시그마는 또 진정한 의미의 `전사적인 품질운동`이다. 제조공정에서 아무리 많은 불량품이 나오더라도 회사 밖으로 나가는 제품에 대해선 불량품이 없어야 한다는 것이다.6시그마는 생산활동에 있어서 1백만 개의 제품이나 서비스 가운데 단 3.4개의 불량만을 허용하는 전사적 경영혁신 활동이다. , 6 시그마(Sigma) 경영혁명경영경제레포트 ,
설명
본 자료(data)는 6시그마에 대해 조사정리(整理) 한 보고서입니다. 그만큼 품질실패비용이 크다는 얘기다.
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다.본 자료는 6시그마에 대해 조사정리한 보고서입니다. 그러나 6시그마로 전개할 경우 사전에 완벽하게 디자인…(省略)
순서
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6시그마는 생산활동에 있어서 1백만 개의 제품이나 서비스 가운데 단 3.4개의 불량만을 허용하는 전사적 경영혁신 활동이다. 특정 공정을 대상으로 숙련도를 향상시키는데 초점이 맞춰져 있으며 자동차나 가전 공정 등에 `라인 밸런싱(흐름식 공정)`을 도입한 것도 QC운동의 일환이었다.
